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两个故事

之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：

我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快（「真愉快」）的相处下，到了部门周会。

周会上，我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，「自然而然」、骄傲的说道：

这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供......

尼玛，我怎么成背锅侠了！

这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！

总结下来，出现这种情况的主要原因是：

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

Leader该做什么

首先回答第一个故事的问题：「什么人适合做Leader」

这里直接给出答案：「有担当的人适合做Leader」

故事一如果对应「权责利模型」，其行为是合理的，但合理未必是正确的。

因为这类同学在晋升，或「重大机会来临时往往不会被作为首选」，这里的核心原因就是「担当，责任心」。

对于更远的路，「担当是重要的特质」，Leader会遇到很多「三不管事物」，部门互相推脱造成的「全局浪费」是惊人的！

面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：

1）各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；

2）做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。

并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：

1）全力做老板关注的事情有什么不对；

2）老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；

3）老板一个假动作又把我忽悠瘸了；

要较真的话，我认为这是一种「甩锅行为」，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？

于是「浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮」；

有担当的人倾向于「解决问题」，投机的人倾向于「转移问题」

另外，相较于一线员工，Leader是新的起点，跟之前的压力类型有所不同，该吃的屎更大坨，逐渐从「体力痛苦、脑力痛苦」，变成了「心理痛苦」，请关注这批同学的心理健康！

Leader的能力模型

战略能力是极其重要而稀缺的能力

战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.

「认知是自我对世界认知的投影」，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.

这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.

比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......

二、战略能力可以是提出团队目标，「目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式」，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者「更大的目标」而留下。

这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考「分蛋糕的方式」（也不要完全不考虑），要想办法「把蛋糕做大」；

其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知

战术能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为「前置的战略准备」，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息获取

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至「不可调和」，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：

① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定，参考「权责利分锅模型」

② 处理分歧点要考虑当前团队的「主要矛盾是什么」，当前团队的主要问题是什么，「没有绝对的对错」

③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是「不表态或者对事不对人」，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！

④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，「负能量者」必死

⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，「妥协也是一种一致」（至少可以减少阻碍）

......

表达/营销能力

持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监了，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

有了以上基础再来探讨「大Leader和小Leader有何不同」？

Leader该做什么

这里的选，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；

选题是「战略切割」，大了资源不足，小了没有效果；

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力；

梯队建设

资源的使用有两点要注意：

1）做预算

资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。

你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。

2）资源协调

大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；

团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。

核心指导

团队的问题是否得到「系统性的解决」，是否每次都「依赖个人英雄」？

同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；

在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以回答故事二中的问题：

大的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。

兜底

最后回归一下：

• 是什么造就了一个员工成为Leader；
• 是什么造就一个Leader成长为了大Leader？

答案是「足够的担当」，「主动的思考」。

所谓有担当

之前一段时间我的工作思维是「坚决执行老板对产品的理解」，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了「对老板输入的解读」，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。

那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：

1）老板的想法太有侵略性，众人很难否定老板的想法（没有有效证据链拉扯）；

2）我的主要输入源是老板；

但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在「细分领域跳出框架」，「上下佐证才能形成真正的创新」。

「创新的底色是足够的阅读量」，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：

老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。

毕竟他时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。

这里的核心思维是：「主动思考」，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关。「死磕、深钻才可能取得真正的解法」。

希望此文对各位有帮助。「原创不易，请各位多多分享」

出处：https://www.cnblogs.com/yexiaochai/p/15912242.html